El BPM como disciplina de administración ofrece un medio para alcanzar los objetivos estratégicos bajo una visión centrada en los procesos. Al igual que otras disciplinas como la reingeniería de procesos (BPR), la administración de la calidad total (TQM) y Six-Sigma, que tienen un común el mismo propósito, BPM no es el santo grial, pues al igual que las anteriores su implementación en las organizaciones es un problema difícil.
En principio BPM requiere de procesos funcionales, que puedan ser optimizados. En este sentido BPM potencia la eficiencia solo si ya hay eficacia. Lo anterior representa un aspecto primario a la hora de evaluar la implementación de un proyecto BPM.
Cuando se tiene alguna certeza de la eficacia de los procesos, el siguiente aspecto se deriva de la pregunta ¿Por dónde empezar? Una causa frecuente de fracasos en las iniciativas BPM, se deriva de no contar con claridad en este punto. Es común sub-dimensionar o sobre-dimensionar el alcance de los proyectos BPM, lo que deriva a percibir un valor no correlacionado con el esfuerzo invertido y el incumplimiento de los objetivos. En este sentido establecer los objetivos de forma clara y realizable dado un presupuesto de recursos es de vital importancia.
Otro aspecto clave gira alrededor de la gente. La administración del cambio es una parte integral del BPM. La razón está en que son las personas las que finalmente implementan e interactúan con los procesos. Muchos problemas a la hora de aplicar BPM sobre los procesos deriva de la resistencia de la gente al cambio; no importa que tan bien diseñada y alineada es la estrategia del proyecto BPM, si la gente se opone el proyecto finalizará bajo tierra.
Jeston y Nelis, en observación de la dificultad y complejidad de BPM, proponen un marco (framework) metodológico para la adopción del BPM como disciplina organizacional. Este marco consta de diez fases: Estrategia Organizacional, Arquitectura de procesos, despegue, entendimiento, innovación, personas, desarrollo, implementación, realización de valor y desempeño sostenible. Las anteriores dan en general un tratamiento iterativo a los proyectos BPM, buscando su consolidación en la organización hasta hacer del proceso parte de la rutina organizacional y enfatizando en el mejoramiento continúo como capacidad objetivo.
En mi opinión, el marco propuesto por Jeston y Nelis, integra la administración del cambio como una parte integral del BPM, pero debería abordarse con mayor profundidad, pues no ofrece una metodología más detallada para construir estrategias en este sentido. Como bien lo indican los autores, la administración del cambio es un proceso transversal a las fases de marco y cuya misión es permitir el avance, en particular en la fase de implementación, en la cual el proceso representa el mayor impacto. Así mismo puntualizan en la importancia de involucrar a los stakeholders que son impactados por el proyecto.
El involucrar a los stakeholders y empoderar a las personas en la organización son estrategias generales claves en la administración del cambio. Aunque es fácil decir que esto es lo que hay que hacer, en mi experiencia lograr estos puntos es increíblemente difícil y creo que ahí esta una de las debilidades del marco, pues no explica cómo abordar estos problemas. Creo que en este sentido es imperativo entender las posiciones de los stakeholders y las personas en la organización y estimar que implica para estos la realización del proyecto.
El cambio implica desbalances entre los aportes y las retribuciones que espera cada stakeholder. Ejemplos en los cuales las personas en la organización no sentirán motivación para ayudar al cambio son la inserción de nuevas responsabilidades, el incrementar su exposición al riesgo o simplemente quedar en una posición que a su criterio es desfavorable frente a otros en su mismo nivel. Creo que en un proyecto BPM se debe integrar este tipo de análisis e incluir la negociación como una fase adicional anterior al despegue del proyecto. Lo anterior esta dado por la necesidad de definir y asegurar compensaciones adecuadas y consensuadas frente al impacto derivado del cambio y así lograr la aceptación y participación proactiva (ponerse la camiseta) de los involucrados, mitigando enormemente los riesgos.
