Acercamiento a una propuesta de negocio para VehiAlpes

Aquí, después de retomar desde las bases el caso de VehiAlpes, y poner en la mesa y discutir varias alternativas, con base en las lecturas, y el enfoque de poder de las partes. Se escogió una propuesta que consiste en una plataforma corporativa, que aplica tanto para clientes, como para concesionarios.

Nuestra solución se basa en abordar un problema importante, que también es un reto para VehiAlpes, que es tener un conocimiento suficiente, oportuno, de sus clientes de mercado -Venta y postventa, y así redefinir su estrategia de ventas para aumentar el volumen de sus ventas, y hacer frente a las nuevas competencias.

Se ha adqirido como inspiración el caso de la compañía Audi Colombia, la cual, a través de su website, dispone de una gran plataforma para su clientes, con un gran portafolio de servicios para ellos, a través del cual acompaña a sus clientes, está con ellos, y a su vez, puede disponer de la información de ellos cuando necesite, al mismo tiempo que también la de sus concesionarios, como clientes corporativos.

Estrategia y Procesos de negocios

La estrategia de un negocio Porter la define como: "a combination of the ends (goals) for which the firm is striving and the means (policies) by which it is seeking to get there.", este autor se puede considerar como el principal autor en estrategia, y el propone varios métodos que permiten analizar a las empresas o negocios desde una manera interna y externa de la empresa para luego así poder a construir una estrategia, pero no es solo se llega a una estrategia, sino se llega a una estrategia diferenciadora, en donde se está creando valor en la medida de que se está diferenciando de la competencia. El método principal que propone Porter es el de las 5 fuerzas, un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Este modelo propuesto por Porter está muy relacionado con el modelo estratégico propuesto por Alexander Oxterwalder, en donde describe cuatro fueras: la industria, factores macroeconómicos, el mercado y tendencias claves. Y este modelo estratégico se incorpora en el modelo Canvas, lo que permite un mejor entendimiento de los factores directos que se ven afectados en el negocio.
A su vez Alexander Oxterwalder hace una aproximación modifica del modelo clásico de DOFA adicionándole una métrica de precisión del impacto que tiene la variable en el análisis interno externo. El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica, es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación, es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho más que esa parte del ejercicio. Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del método. No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicación en la administración moderna sino también en el área técnica y operativa de las industrias.

¿Funcionará?

Ahora, revisando el canvas para el modelo de VehiAlpes, complementando con el enfoque de nosotros, y las lecturas, cuestioné de forma inocente, hasta qué punto, para el caso de la lectura de Ross, su tesis dará la solución esperada a las compañías en sus estrategias.

En mi pregrado, coincidí con el cambio de paradigma en el mundo empresarial, de pasar de enfoque al producto, a enfoque al cliente. Leí sobre Reingeniería, Círculos de Calidad, matriz DOFA, etc., y en ese tiempo estaba seguro del éxito del cambio, la utopía, empresas más flexibles, clientes más satisfechos. Ahora leyendo el libro de Ross, siento también esa confianza, y es un libro muy bien sustentado, en estudios de empresas, casos de éxito, recopilación de información, y estudios al detalle de cómo ahora funciona tener éxito en los negocios.

Bueno, justamente, en el libro de Ross, se da a cita a inconvenientes, los nuevos inconvenientes, los obstáculos que afrontan las empresas de ahora, que en pregrado no se me habían ocurrido. Inconsistencias en la información, aislamiento de unidades de negocio, cada uno por su cuenta, cosas que se viven también como cliente de empresas, como suscriptor de televisión, telefonía, clientes, de bancos, o sea, el no estar seguro de un buen servicio, estar pensando en hacer reclamos, y saber que será un esfuerzo en vano, porque la tecnología, los servicios, no pueden cubrir las necesidades de información consistente, oportuna, y lo que yo creí, el cambio, al final no ha sido para todos, y no es la solución directa a los problemas.

Ahora, en este tiempo también, hay factores nuevos, la competencia es más agresiva entre empresas, es desleal también, hay una prisa desmedida por acaparar todos los mercados, quedarse con todo, con las implicaciones de implementar soluciones urgentes, expuestos a todos los riesgos de hacerlo, que sean obsoletas las ideas de proyectos a largo plazo, etc, y para este tiempo, se necesita algo más que diseñar y construir una estrategia de arquitectura, ubicar una compañía en un plano de estandarización e integración, hacer diagramas de procesos, unidades, datos, etc. ¿Funcionará? para mi, para que funcione, es bueno también que se dé un cambio, importante, también en hacer negocios.

Algo de critica cons(disruptiva) sobre las lecturas.

Luego de amasar un poco la cosa, quiero compartir algunas palabras e ideas respecto a las lecturas. En mi opinión personal, las lecturas son efectivas en presentar la importancia del modelar y poner en el papel la abstracción del negocio, como ejercicio clave y necesario – mas para nada suficiente - para entender bien el negocio, que bien se tiene o que se desea crear, y con esto partir a detallar aspectos más específicos y detalles de su arquitectura y organización. Sin embargo creo que las lecturas omiten-eluden de forma sistemática dos aspectos claves en la discusión y analisis, que en mi opinión son de alto nivel y sus efectos impactan el resultado, particularmente en su viabilidad de implementación, continuidad y sostenibilidad. Aclaro que mi punto es la falta de considerar estos dos aspectos a la hora de evaluar y decidir el diseño del modelo de negocio y su arquitectura operativa. Los dos aspectos a los que voy a hacer mención son el riesgo y el poder.

En el caso del riesgo, uno se pregunta como una determinada arquitectura se ajusta mejor (mitiga) o peor (incrementa) frente a la incertidumbre del sistema donde la organización va a operar (el riesgo exogeno) o el derivado de vulnerabilidades de su misma estructura (el endógeno). Creo que pueden coincidir con migo en que esto no es algo que sea tratado debidamente. Por ejemplo una modelo multi-cara con una arquitectura unificada, es altamente vulnerable en dos aspectos: Existe un único punto de falla, la plataforma, que conecta a los grupos interdependientes. Si esta falla, bien por deficiente diseño de sus interfaces con los grupos (ej: no es lo suficientemente accequible, pues requiere clientes costosos o tiene poca usabilidad) o por no soportar la demanda (el crecimiento es desmesurado y no da abasto). Por otro lado la estabilidad de un sistema multi-cara es un tema de cuidado. Lo es debido al equilibrio que se debe preservar entre los tamaños de los grupos para que el sistema (el negocio) sea sostenible. En este sentido, ¿un modelo unificado provee la suficiente agilidad en la toma de decisiones y su implementación, para responder al cambio del entorno (crisis económica, entrada de un competidor)?

Por su parte, el poder y su manejo (gobierno), requiere ser analizado con mucho cuidado. La gobernabilidad esta íntimamente relacionada con el modelo de negocio y su arquitectura, ya que define como es distribuido el poder y como es administrado. Recordar que son las personas y sus decisiones las que finalmente hacen que las organizaciones funcionen, entonces el problema de establecer el status-quo equilibrado es crítico. En este sentido, una arquitectura diversificada, asigna el poder de forma muy importante a las unidades de negocio, hasta el límite en que la corporación (su cúpula), puede quedar en una posición desfavorable a la hora de negociar el cambio. Estas crisis de gobernabilidad pueden estancar por completo el cambio (por resistencia al mismo), lo cual es irónico, ya que un fuerte del patrón diversificado está en su flexibilidad para el cambio. Esto también debe entrar en consideración al evaluar que se hace en casa y que no (Ej: Outsourcing), pues se corre el riesgo de ser controlado por otros y perder la autonomía para tomar decisiones.

Para finalizar quiero hablar del enfoque de nuestro grupo (El dilema del prisionero, es un clásico sistema en teoría de juegos, que exhibe equilibrio-Nash) y su enfoque centrado en el análisis de poder. Nuestro interés es que nuestras soluciones se conviertan disruptores naturales del equilibrio de poderes (del status quo) entre los diversos actores en la organización y fuera de ella. La idea es que la solución como conjunto (no solo algo tecnológico), permita alcanzar al cliente, objetivos estratégicos dados, bajo un marco que provea de herramientas para negociar el poder, dando y recibiendo a cambio. Con esto buscamos ser exitosos en nuestros proyectos, mitigando los riesgos que los conflictos de poder representan, cuando se implementan soluciones de tecnología.

En el caso de VehiAlpes, me es claro que todos los puntos de la lista de regalos de navidad de las directivas de VehiAlpes, tienen aspectos complejos desde el punto de poder (pues ya se tiene un equilibrio). En este sentido, no considerar lo anterior, solo derivara en grandes dolores de cabeza a futuro o el finalizar con una “solución” tecnológica para enmarcar. Lo anterior es altamente riesgoso (muy probable y de mucho impacto), tanto para VehiAlpes como para nuestro grupo.

Recomiendo leer este manga: Liar Game, pues trata mucho sobre temas de poder y estrategia (psicología también).

Modelo Canvas - VehiAlpes

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Modelo Canvas

"Esta versión esta enfocada desde la solución de una empresa de software a VehiAlpes."

En el modelo de negocio desarrollado por Alex durante su trabajo de doctorado, y que está incluido en una forma u otra, en casi todas las páginas del libro. Se trata de una representación gráfica de los nueve componentes del modelo de negocio que Alex dice describir la justificación de cómo una organización crea, entrega y captura de valor. Se ha creado un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar los modelos de negocio.
El modelamiento de un plan de negocios siempre ha sido un proceso largo y complejo para cualquier disciplina y algunas de las críticas a estos procesos para desarrollar un plan de negocios no ayudan a la elaboración de estos, por tal motivo surge la crítica constante de formas fáciles y rápidas de poder proponer modelos de negocios que cumplan estas características. Personalmente, creo que sus argumentos son un poco simplistas y que los empresarios necesitan para trazar un modelo de negocio viable y un plan de negocios en conjunto. También creo que los argumentos son más válidos en un contexto de negocio en Internet, donde es relativamente fácil de arrancar una página web de bajo costo que puede ser utilizado para la retroalimentación y el desarrollo constante iterativo.
Si usted está buscando para construir un nuevo negocio y están a punto de redactar un plan de negocios, también debe pasar un tiempo trabajando en su modelo de negocio óptimo, así como la elaboración de una representación visual de la misma. Usted puede utilizar el siguiente marco para un mismo mapa. En los últimos años ha habido una importante innovación en la gama de modelos de negocio, y algunos de ellos pueden ser de interés.

Modelos de Negocio

Arquitectura Empresarial como Estrategia

En los negocios, tenemos presente el éxito de las compañías como Amazon, UPS, Barnes&Noble. Han sido exitosas, enfocándose en el plano de estrategia, definiendo una estrategia en el mercado, sobre el sector, los competidores, y una estrategia, ayudada, fortalecida, en cimientos de manejo de información.
En las lecturas, se cubre la idea de Arquitectura Empresarial (EA), y hay un acuerdo con ésta, acerca de, más que una opción, el camino en la acción estratégica en los negocios. Puede hacerse el paralelo con una persona de éxito, porque mantiene sus asuntos en orden, una ocupación importante, una acciones claras, eficientes, y le va muy bien; así también una empresa es exitosa, porque tienen unos cimientos fuertes, ordenados, manejo prolijo de información, y solidez para levantar una estrategia de éxito.
Puede definirse la EA, como los cimientos, las bases, sobre los cuales, se levantará la estrategia de éxito, y también se adquirirán hábitos, prácticas, de aprendizaje, aplicación, de la actividades de estrategia para apropiación y dominio de éstas. Es también una idea basada en los principios elementales, de estandarización, e integración, aplicados en un modelo operativo, reflejado en una idea también de arquitectura empresarial, dentro del contexto de los cimientos.
Personalmente, tiene una asociación fuerte con la idea de Reingeniería. Aunque ésta es más orientada los cambios en los negocios, en las empresas, el renovar infraestructuras, y ingeniería de información jugando un rol alternativo dentro de la gran Reingeniería, la EA mantiene un rol estelar, imprescindible, y es un complemento al proceso de Reingeniería. Así por ejemplo, en el caso de éxito de UPS, se han definido unos cimientos fuertes, sobre un proceso de Reingeniería que comprende sus estrategias de seguimiento de paquetes, de comercio global, etc., para pasar textualmente de negocio de mensajería a fuerza de comercio global.
¿Cómo comenzar a implementar una idea de EA? De acuerdo a los autores, se comienza después de tener clara una estrategia de negocio, aplicarla al plano de información, en principios de estandarización, e integración. Si yo quiero prosperar en los negocios, y aplicar EA, debo tener claro cuándo tengo éxito relacionando mis sectores, o unidades de negocio, y qué tan bueno es que se muevan de la misma manera.
Para hacerme una idea clara, puedo imaginarme los principios de estandarización e integración como dos ejes de un plano, en los cuales puedo tener claras mis inquietudes, y hacer más claro todavía cómo abordar mi estrategia de negocio. De acuerdo a menos, o más, estandarización e integración, obtengo 4 cuadrantes. Diversificación, Replicación, Coordinación, y Unificación. Al ubicarme en uno de los cuadrantes, formalizo mi estrategia, y puedo comenzar mi prototipo de EA.
El definir cuadrantes, no quiere decir que uno sea mejor que otro, o que el de Integración, es mejor que el de Diversificación. El propósito sigue siendo el crecer, a través de una estrategia, en forma eficiente. Puedo prosperar siendo de Diversificación. De hecho también, aplicándolo al ejercicio de VehiAlpes, en este escenario, el cuadrante de Diversificación tiene más ventajas, por el carácter aislado de los participantes, e implica una solución menos costosa. Una compañía puede crecer desde el cuadrante de Unificación, o de Coordinación, al de Diversificación.

Implementando el modelo operativo via EA.

Definir una arquitectura empresarial va mucho mas alla de gastar meses o hasta años de un grupo de trabajo definiendo cuadritos y dibujitos bonitos que al final pueden quedar reducidos a documentos que los contienen sin que sirvan de ayuda a nadie dentro de una organización. La clave dentro de un proceso de definición de una EA se encuentra en el reconocimiento de los procesos, datos, tecnologias e interfaces críticos que permiten lograr que el modelo operativo sea mas que una visión y se convierta en una realidad.
En cada uno de los 4 diferentes modelos operativos, los factores claves dentro de una EA suelen ser diferentes y ayudar a identificarlos es lo que se pretende en este capítulo.
Existen 4 elementos comunes a todos los modelos operativos a tener en cuenta: Procesos de negocio básicos, los datos que guían esos procesos, la tecnología clave de automatización y los clientes claves.

EA para un modelo unificado.
Se ilustra usando como ejemplo lo que sucedió en Delta Airlines finalizando la decade los 90's. Como respuesta a un proceso fallido de tercerización de sus servicios tecnológicos, Delta airlines termino desarrollando soluciones de TI para cada una de sus unidades funcionales. Esto derivó un una baja capacidad de integración entre ellas debido a la variedad de plataformas y procesos. Como primer paso, se acordó la definición de los que serian sus procesos de negocio claves. Paso seguido, identificaron los datos críticos a usar por esos procesos de negocio.
Este ejercicio llevo a Delta AL a ser uno de las peores aerolíneas en USA a ser una de las primeras comenzando el siglo XXI en cuanto a los principales indicadores de desempeño.
En resumen, dentro de un modelo unificado existen tres elementos a resaltar: clientes claves, los procesos que deben ser estandarizados e integrados y los datos que deben ser compartidos entre los procesos.

EA para un modelo diversificado.
El modelo diversificado es todo lo contrario al unificado. Este aplica para empresas que tienen unidades de negocio totalmente diferentes entre sí y que operan mas o menos independientes las unas de las otras. Sin embargo, se pueden lograr economías de escala cuando se estandarizan algunos servicios. Por ejemplo, las plataformas de TI pueden ser estandarizadas entre los diversos negocios pero cada negocio deben tener el control y autonomia de sus procesos de negocio.
En resumen, para un modelo diversificado se puede comenzar con la identificación de las tecnologias que pueden ser compartidas, si las hay, los procesos de negocio de cada unidad de negocio, los datos específicos de cada negocio y los segmentos de clientes a los que esta orientado cada negocio.

EA para un modelo coordinado.
Este modelo pretende integrar los datos claves del negocio dentro de una sola interfaz. Logrando dar una sola cara de los datos independientemente de las tecnologias que los respaldan tras bambalinas.
En la lectura muestran un ejemplo de MetLife, una empresa de seguros y servicios financieros, que ha tenido una expansion por la adquisición de otras compañías lo cual los ha obligado a convivir con los sistemas de TI que cada una de esas compañías posee, pero los datos claves como la información de clientes son mostrados de una sola manera.

EA para un modelo replicado.
Este modelo es útil para compañías que tienen operación en diferentes locaciones geográficas y en cada una de ellas requieren mas o menos algún nivel de autonomía para operar. En el caso de ING DIRECT expuesto en la lectura, en cada pais donde tienen operaciones tienen autonomía de operación, sin embargo entre todas las operaciones comparten un conjunto de soluciones de TI y la tecnología que los soporta. En cada pais se decide que subconjunto de herramientas se van a usar, pero en ningún caso se pueden introducir personalizaciones de dichas herramientas.

Patrones de Modelos de Negocio.

Un modelo de negocio describe la lógica de como una organización crea, entrega y captura valor. Aunque cada organización cuenta con su propia receta para generar valor para sus stakeholders, se pueden identificar características similares en la forma como las organizaciones se comportan, conciertan sus actividades y procesos, utilizan los activos, captan y se interrelacionan con los clientes. La abstracción de estas similaridades, dan lugar a los llamados patrones de modelos de negocio.
La importancia de los patrones de modelos de negocio, está en que describen estrategias generales que permiten entender y construir modelos de negocio. Su empleo ayuda a sustentar la forma como la organización crea, entrega y captura valor. Así mismo, permite identificar cuáles son las actividades “core” sobre las cuales debe concentrarse la gestión del negocio, cuales son los aspectos y variables clave, cuál es su rol en la cadena de valor, cuales son sus activos claves y de donde provienen sus ganancias.
Entre los patrones de modelo de negocio, podemos identificar 5 tipos generales: Los patrones de de desagregación, los de cola larga, los de plataforma mullti-cara, los patrones gratis y los abiertos. Cada uno de estos representa una estrategia de concepción del negocio; pudiendo un modelo de negocio, emplear una mezcla de varios de estos patrones.
Los patrones de desagregación, se caracterizan por una estrategia tipo divide y vencerás. La racionalidad en esto, se fundamenta en la complejidad, problemas y conflictos, que implica gobernar y administrar toda la vertical de una cadena de valor. En este sentido, los patrones de segregación se concentran en segmentar los procesos de la organización bajo tres especializaciones o enfoques: Negocios de relación comercial, en donde el enfoque o disciplina de valor esta en alcanzar el mayor grado de intimidad con el cliente. Negocios de innovación de producto, donde la disciplina de valor clave es alcanzar el liderazgo del producto. Finalmente, los negocios de infraestructura se concentran en la excelencia operacional y de costos. La idea es que la organización decida sobre cuál de estos segmentos concentrará sus esfuerzos, delegando las otras dos a socios estratégicos especializados.
En la desagregación, para cada segmento existe un patrón específico, con características particulares. En el caso de los negocios de relación comercial, el principal activo y recurso es la base de clientes; las ganancias provienen de cobrar alto valor agregado por servicios altamente personalizados. En los negocios de innovación, el principal recursos y activo es el talento; las ganancias se derivan del alto valor agregado cargado a los clientes (los socios) por el derecho a usar la innovación, dado su valor competitivo y diferenciador. El en caso de los negocios de infraestructura, la principal preocupación construir economías de escala para obtener los menores costos posibles por unidad, dada el bajo margen por unidad y los altos costos fijos.
El patrón de cola larga, se fundamenta vender poco de mucho. En este sentido la diversidad es la clave, ya que permite atraer la mayor cantidad de consumidores de nicho posibles. Tradicionalmente este patrón no era aplicable, dada la complejidad y los costos que representaba producir, almacenar y entregar productos diversos. Sin embargo, hoy en día, la democratización de las herramientas de desarrollo, de distribución (como internet) y la investigación, permiten ofrecer diversidad. En este sentido, el patrón de cola larga se centra en crear plataformas que faciliten la creación y mantenimiento de comunidades que crean y consumen con diversidad, como por ejemplo en el caso de youtube.
El patrón multi-cara, por su parte, se fundamenta en una estrategia de intermediación, en la cual se crea una plataforma para facilitar la interacción entre diferentes grupos que están interrelacionados o son dependientes. De aquí, que el mayor recurso en los modelos bajo este patrón sea el tamaño de dichos grupos, ya que el tamaño potencia los efectos de red. Para el éxito en el uso de este patrón, se debe alcanzar un tamaño adecuado y un equilibrio entre dichos grupos. Por este motivo, es común que el intermediario subsidie el ingreso de alguno de los grupos para fomentar la participación de los otros. Para esto se crea una propuesta de valor específica para cada grupo, del cual se obtiene un flujo de ganancias especifico. Los modelos de negocio como el de Apple que estructura su plataforma con base en el IPhone, el IPad y el Appstore, conectando grupos de usuarios con grupos de desarrolladores, son ejemplos de este patrón. Así mismo, modelos de negocio que emplean los patrones de cola larga y gratis como servicio emplean adicionalmente un patrón multi-cara.
Los patrones gratis como modelo de negocio, se fundamentan en ofrecer parte de sus servicios de forma subsidiada parcial o totalmente (gratis). De esta forma ofrece un fuerte incentivo a potenciales comunidades para unirse a su plataforma. Entre los patrones de este tipo están: La oferta de negocio gratis, que ofrece servicios subsidiados a un grupo o comunidad, la cual conecta con otro grupo interdependiente, el cual subsidia los servicios que consume el primero. Un ejemplo de esto es el modelo de Google, con sus servicios gratis (búsqueda, email, etc) para internautas y AdSense para publicitantes. El patrón Freemium, se fundamenta en una oferta básica sin costo, la cual consume la mayoría y una oferta de servicios “Plus”, con costo, que es consumida por una pequeña proporción de los usuarios, que en resumidas cuentas subsidia los servicios de los primeros. Finalmente el patrón “Bait & hook”, subsidia el acceso a un producto o servicio inicial y luego obtiene ganancias por los “insumos” adicionales que implica el uso del producto o servicio. La clave en estos modelos es la creación de un “lock-in” muy fuerte entre la oferta inicial subsidiada y las ofertas posteriores.
Finalmente, el patrón de negocio abierto, busca potencializar la colaboración para producir y explotar la innovación de forma eficaz y obtener provecho de ella (innovación abierta). Este patrón tiene clases: La primera, denominada “outside-in”, permite explotar ideas e innovaciones al interior de la organización, potenciando la entrada de las mismas desde el exterior. El fundamento de esto recae en reconocer que no todas las buenas ideas se encuentran al interior de la organización y que es posible emplear las ideas o capacidades de otros para potenciar la innovación interna. La segunda clase denominada “inside-out”, permite el aprovechamiento de la innovación inactiva, generada al interior de la organización. La idea radica en que los activos de innovación inactivos, pueden ser aprovechados mejor por otros en el exterior y de esta forma capturar valor de las mismas, mediante su monetización empleando modelos de licenciamiento, conformando “joint-ventures” con otras organizaciones (incluso competidores) para su explotación, o permitiendo la salida de la innovación bajo una entidad nueva, que tenga la capacidad de aprovecharla adecuadamente mediante un “spin-off”.

Modelo de negocio Canvas

En la primera parte del libro se esboza  el modelo de negocio  canvas ,  la cual es una herramienta analítica que permite describir como crear, entregar y capturar valor dentro una empresa, proyecto, etc., plasmando un modelo estándar o aplicable de manera genérica para cualquier tipo de negocio. Este modelo cavas se resumen en una plantilla con formato visual muy fácil de leer y muy posiblemente de entender, la idea que en una sola página se tenga todo el resumen del modelo facilita la labor de compartir la idea, pero también trae consigo el problema de poder expresar detalles más específicos del modelo, lo que nos lleva a pensar que este es un modelo clave para utilizar en una primera etapa del proceso de creación de un modelo de negocio.

Este modelo canvas  pretende ser un lenguaje compartido para concebir, evaluar y modificar modelos de negocios. Es una representación gráfica sencilla y a la vez poderosa que, a través de la descripción de nueve elementos básicos:

Segmentos de clientes: El grupo de clientes que están sirviendo o tratando de llegar.

Propuesta de Valor: Los problemas o necesidades a resolver

Canales: medios por los cuales se entrega las propuestas de valor llegar a sus clientes.

Relaciones con los Clientes: Cómo cada relación es desarrollado y mantenida con los clientes.

Fuentes de ingresos: Flujos de ingresos resultado de las propuestas de valor con éxito ofrecido a los clientes.

Recursos clave: Los activos necesarios para utilizar en la entrega de la propuesta de valor

Actividades principales: Las actividades regulares de la obligación de entregar la propuesta de valor.

Asociaciones clave: Son relaciones con agentes externos a la empresa necesarios  para generar o aumentar la propuesta de valor.

Estructura de Costos: Es la estructura de costos involucrados en el modelo.

Conceptos Básicos de Diseño

Diseño Emocional

El diseño emocional propuesto por Norman trata simplemente muestra  que los seres humanos somos personas que necesitamos más halla de la lógica para sentirnos satisfechos consigo mismos por medio de los productos que han sido diseñados de una manera emocional, como lo enuncia en su primer ejemplo del capítulo tres: A través del diseño de una botella la gente elegirá una marca de agua, pero  en realidad toda el agua es más o menos la misma. A través de este se puede ver que la gente elige basándose en los diseños más atractivos, pero esto es solo una parte del modelo emocional.

Norman enfatiza que en tres aspectos para el diseño de un producto. El primero es el diseño visceral, este se enfoca en la parte externa del producto, como se ve visualmente, se siente, se escucha, huele etc. El segundo es el diseño conductual, este se trata de diseñar  productos para funcionar bien, buen rendimiento, y de hacer que la funcionalidad de fácil acceso y usabilidad. El tercero es el diseño de reflexión, este abarca muchas cosas, la intelectualización y racionalización de la elección, entendimiento del producto, la integración de la propia imagen, los mensajes emitidos, etc.

El problema con el diseño emocional es que cada uno tiene su propia definición de lo que es atractivos visualmente, funcional, usable, etc., lo que posiblemente entraría en conflicto con la percepción de las demás personas, ya que entrarían a jugar un cien número de variables entre ellas el ámbito cultural.

Adicionalmente este modelo emocional  no especifica una estandarización de cómo definir ni medir estos niveles de diseño por medio de métricas o definiciones válidas y fiables en las que se tengo un soporte teórico de los procesos, ya que se fundamenta en un modelo empírico, basado en la experiencia y percepción individual de la persona.

Placer en el diseño de productos

En los últimos años, el diseño de producto, se ha transformado en un espinoso proceso para los fabricantes, de la cual depende el éxito comercial del producto, ya que la esencia de su diferenciación en el mercado, recae en la alquimia de su diseño.
En su introducción de su libro “Designing Pleasurable Productos”, Jordan explora importancia cada vez mas critica de los factores humanos en el diseño de producto, explorando como la evolución del diseño ha sufrido cambios de paradigma, del diseño centrado en la funcionalidad al diseño centrado en el usuario.
Centrado inicialmente en la satisfacción de las necesidades funcionales, el diseño de producto excluía al ser humano, siendo ciego a la relación entre este y el producto. Esto siguió a las iniciativas de involucrar a los factores humanos en el diseño, empujada por la necesidad de hacer más llamativo el producto, los factores humanos eran tomados en cuenta, solo al final del proceso, cuando la gran mayoría de las decisiones de diseño han sido tomadas, limitando enormemente el potencial del producto. Finalmente, las necesidades competitivas y la comprensión mas profunda de los factores humanos y como su inclusión desde los inicios del diseño aportan valor al producto, han derivado en la inclusión integral del ser humano en el diseño.
Jordan, hace hincapié en la insaciabilidad del consumidor y como sus necesidades trascienden a medida que las actuales son satisfechas. De esta manera las necesidades funcionales, transcienden a las necesidades en usabilidad y finalmente alcanzar a las necesidades hedonísticas, o del placer. De lo anterior recae la necesidad actual de diseñar bajo un enfoque holístico, en donde los productos son “objetos con vida” con los cuales la gente se relaciona, para crear valor en entornos altamente competitivos y con alternativas diversas para el consumidor.
Para entender cómo integrar el placer en el diseño de productos, Jordan presenta un marco de análisis basado en cuatro tipos de placer, que pueden ser generados por un producto. El placer Físico, es el derivado de los estímulos sensoriales, involucrando aspectos del producto como su textura, color, forma, olor y sabor. Por su parte el placer social, invoca al disfrute que generan las relaciones sociales y la comunicación entre nuestros similares; los productos que apelan a este tipo de placer, favorecen la interacción social. Cuando un producto invoca reacciones emociones o cognitivas, genera placer psicológico, en estos casos la satisfacción por la finalización de una terea o la evocación de un recuerdo agradable son ejemplos de este tipo. Finalmente el placer ideológico, está ligado con nuestros valores y creencias, siendo ejemplos de estos, el placer de utilizar productos biodegradables o los alimentos elaborados con ingredientes orgánicos.
Una pregunta interesante a plantearse, en el marco caso del curso, es la utilidad del análisis bajo los cuatro placeres, en el diseño de la solución. Esto dado que este enfoque parece estar más alineado con el diseño de productos de consumo. En este sentido, creo que la utilidad del enfoque para el diseño de soluciones de negocio, radica en romper algunas barreras en la adopción del sistema, como la resistencia al cambio y la transición del antiguo sistema al nuevo, motivando el remplazo del mismo. También se puede esperar una curva de aprendizaje acelerada, acompañada de un incremento en la productividad de los usuarios y un ambiente de trabajo más favorable. En este sentido, un diseño correctamente dirigido que apele a alguno de los cuatro placeres, podría ser un elemento que podría facilitar la incepción de sistemas en los concesionarios y su uso por parte de los vendedores, ofreciendo una compensación a estos actores por la pérdida del control de la información y el poder subyacente que esta representa.

Acerca de El Diseño del Diseño

Acerca del diseño en ciencias de la computación, acerca también del diseño en general, de acuerdo al trabajo de Brooks, se formula un punto de vista nuevo, acerca de poder expresar el diseño computacional, el crear soluciones computacionales, como diseño en general,como crear, concebir ideas, expresarlas en un producto material final.
De acuerdo a este trabajo es posible concebir, discutir, el diseño, expresándolo como un todo, que envuelve un proceso, de concebir algo en la mente, realizar un plan para ejecutarlo, y un producto que es el objeto diseñado. También se expresa como el camino desde una idea, hasta la interacción del beto diseñado con el mundo exterior.
Al observar los ensayos de Brooks, de acuerdo a nuestra experiencia, también a mi experiencia personal, también se formula una inquietud, acerca de hablar, tratar el diseño computacional, como una forma de expresar estética, estilo, diseñar una solución computacional que sea vistosa, agradable, "fashion"; algo que es posible, y para el autor de este texto, es importante.
En sus ensayos, Brooks, contempla varios elementos del diseño computacional como una idea e diseño como creación, expresión. Modelos de diseño, Modelo Racional, puntos a favor, no a favor, alternativas, diseño como una experiencia de madurez. En mi experiencia, haber trabajo con varios lenguajes, plataformas, no he sido indiferente a concebir el diseño fuera del diseño computacional, y la búsqueda del fondo y forma. Más aún, ha habido una preocupación acerca de lo que se hace en computador sea más que algo que funciona, que trasmita sensaciones, de gusto, de agrado.
Hay un acuerdo en la propuesta del ensayo, y al experiencia, acerca de los valores que hacen un diseño computacional estético. Qe sea elegante,la elegancia se expresa como calma, al contemplar, hacer uso de os elementos de una solución. También que sea simple, esto se expresa como estructural, y consistente. Brooke lo ejemplifica en los lenguajes de programación, se puede ver por experiencia en los lenguajes orientados a objetos, en los descendientes de Smalltalk, -Java, Objective-C, y también en plataformas como los descendientes de Unix.
Al expresar el diseño como una experiencia de diseño como creación , o de expresión, en el trabajo de diseñar como una experiencia de crecimiento, de madurez, hay un enfoque importante en el factor humano, o factor persona. La experiencia personal, interpersonal, son importantes en diseñar. El conocimiento, la práctica, el adquirir un estilo, también hay una atención en el estilo, como parte de la estética, así como en música clásica, el diseño en espacios, en vestuario, también en ciencias de la computación, en desarrollo, se adquiere un estilo, una forma de expresarse, de tomar decisiones.