Modelos de Negocio

Arquitectura Empresarial como Estrategia

En los negocios, tenemos presente el éxito de las compañías como Amazon, UPS, Barnes&Noble. Han sido exitosas, enfocándose en el plano de estrategia, definiendo una estrategia en el mercado, sobre el sector, los competidores, y una estrategia, ayudada, fortalecida, en cimientos de manejo de información.
En las lecturas, se cubre la idea de Arquitectura Empresarial (EA), y hay un acuerdo con ésta, acerca de, más que una opción, el camino en la acción estratégica en los negocios. Puede hacerse el paralelo con una persona de éxito, porque mantiene sus asuntos en orden, una ocupación importante, una acciones claras, eficientes, y le va muy bien; así también una empresa es exitosa, porque tienen unos cimientos fuertes, ordenados, manejo prolijo de información, y solidez para levantar una estrategia de éxito.
Puede definirse la EA, como los cimientos, las bases, sobre los cuales, se levantará la estrategia de éxito, y también se adquirirán hábitos, prácticas, de aprendizaje, aplicación, de la actividades de estrategia para apropiación y dominio de éstas. Es también una idea basada en los principios elementales, de estandarización, e integración, aplicados en un modelo operativo, reflejado en una idea también de arquitectura empresarial, dentro del contexto de los cimientos.
Personalmente, tiene una asociación fuerte con la idea de Reingeniería. Aunque ésta es más orientada los cambios en los negocios, en las empresas, el renovar infraestructuras, y ingeniería de información jugando un rol alternativo dentro de la gran Reingeniería, la EA mantiene un rol estelar, imprescindible, y es un complemento al proceso de Reingeniería. Así por ejemplo, en el caso de éxito de UPS, se han definido unos cimientos fuertes, sobre un proceso de Reingeniería que comprende sus estrategias de seguimiento de paquetes, de comercio global, etc., para pasar textualmente de negocio de mensajería a fuerza de comercio global.
¿Cómo comenzar a implementar una idea de EA? De acuerdo a los autores, se comienza después de tener clara una estrategia de negocio, aplicarla al plano de información, en principios de estandarización, e integración. Si yo quiero prosperar en los negocios, y aplicar EA, debo tener claro cuándo tengo éxito relacionando mis sectores, o unidades de negocio, y qué tan bueno es que se muevan de la misma manera.
Para hacerme una idea clara, puedo imaginarme los principios de estandarización e integración como dos ejes de un plano, en los cuales puedo tener claras mis inquietudes, y hacer más claro todavía cómo abordar mi estrategia de negocio. De acuerdo a menos, o más, estandarización e integración, obtengo 4 cuadrantes. Diversificación, Replicación, Coordinación, y Unificación. Al ubicarme en uno de los cuadrantes, formalizo mi estrategia, y puedo comenzar mi prototipo de EA.
El definir cuadrantes, no quiere decir que uno sea mejor que otro, o que el de Integración, es mejor que el de Diversificación. El propósito sigue siendo el crecer, a través de una estrategia, en forma eficiente. Puedo prosperar siendo de Diversificación. De hecho también, aplicándolo al ejercicio de VehiAlpes, en este escenario, el cuadrante de Diversificación tiene más ventajas, por el carácter aislado de los participantes, e implica una solución menos costosa. Una compañía puede crecer desde el cuadrante de Unificación, o de Coordinación, al de Diversificación.

Implementando el modelo operativo via EA.

Definir una arquitectura empresarial va mucho mas alla de gastar meses o hasta años de un grupo de trabajo definiendo cuadritos y dibujitos bonitos que al final pueden quedar reducidos a documentos que los contienen sin que sirvan de ayuda a nadie dentro de una organización. La clave dentro de un proceso de definición de una EA se encuentra en el reconocimiento de los procesos, datos, tecnologias e interfaces críticos que permiten lograr que el modelo operativo sea mas que una visión y se convierta en una realidad.
En cada uno de los 4 diferentes modelos operativos, los factores claves dentro de una EA suelen ser diferentes y ayudar a identificarlos es lo que se pretende en este capítulo.
Existen 4 elementos comunes a todos los modelos operativos a tener en cuenta: Procesos de negocio básicos, los datos que guían esos procesos, la tecnología clave de automatización y los clientes claves.

EA para un modelo unificado.
Se ilustra usando como ejemplo lo que sucedió en Delta Airlines finalizando la decade los 90's. Como respuesta a un proceso fallido de tercerización de sus servicios tecnológicos, Delta airlines termino desarrollando soluciones de TI para cada una de sus unidades funcionales. Esto derivó un una baja capacidad de integración entre ellas debido a la variedad de plataformas y procesos. Como primer paso, se acordó la definición de los que serian sus procesos de negocio claves. Paso seguido, identificaron los datos críticos a usar por esos procesos de negocio.
Este ejercicio llevo a Delta AL a ser uno de las peores aerolíneas en USA a ser una de las primeras comenzando el siglo XXI en cuanto a los principales indicadores de desempeño.
En resumen, dentro de un modelo unificado existen tres elementos a resaltar: clientes claves, los procesos que deben ser estandarizados e integrados y los datos que deben ser compartidos entre los procesos.

EA para un modelo diversificado.
El modelo diversificado es todo lo contrario al unificado. Este aplica para empresas que tienen unidades de negocio totalmente diferentes entre sí y que operan mas o menos independientes las unas de las otras. Sin embargo, se pueden lograr economías de escala cuando se estandarizan algunos servicios. Por ejemplo, las plataformas de TI pueden ser estandarizadas entre los diversos negocios pero cada negocio deben tener el control y autonomia de sus procesos de negocio.
En resumen, para un modelo diversificado se puede comenzar con la identificación de las tecnologias que pueden ser compartidas, si las hay, los procesos de negocio de cada unidad de negocio, los datos específicos de cada negocio y los segmentos de clientes a los que esta orientado cada negocio.

EA para un modelo coordinado.
Este modelo pretende integrar los datos claves del negocio dentro de una sola interfaz. Logrando dar una sola cara de los datos independientemente de las tecnologias que los respaldan tras bambalinas.
En la lectura muestran un ejemplo de MetLife, una empresa de seguros y servicios financieros, que ha tenido una expansion por la adquisición de otras compañías lo cual los ha obligado a convivir con los sistemas de TI que cada una de esas compañías posee, pero los datos claves como la información de clientes son mostrados de una sola manera.

EA para un modelo replicado.
Este modelo es útil para compañías que tienen operación en diferentes locaciones geográficas y en cada una de ellas requieren mas o menos algún nivel de autonomía para operar. En el caso de ING DIRECT expuesto en la lectura, en cada pais donde tienen operaciones tienen autonomía de operación, sin embargo entre todas las operaciones comparten un conjunto de soluciones de TI y la tecnología que los soporta. En cada pais se decide que subconjunto de herramientas se van a usar, pero en ningún caso se pueden introducir personalizaciones de dichas herramientas.

Patrones de Modelos de Negocio.

Un modelo de negocio describe la lógica de como una organización crea, entrega y captura valor. Aunque cada organización cuenta con su propia receta para generar valor para sus stakeholders, se pueden identificar características similares en la forma como las organizaciones se comportan, conciertan sus actividades y procesos, utilizan los activos, captan y se interrelacionan con los clientes. La abstracción de estas similaridades, dan lugar a los llamados patrones de modelos de negocio.
La importancia de los patrones de modelos de negocio, está en que describen estrategias generales que permiten entender y construir modelos de negocio. Su empleo ayuda a sustentar la forma como la organización crea, entrega y captura valor. Así mismo, permite identificar cuáles son las actividades “core” sobre las cuales debe concentrarse la gestión del negocio, cuales son los aspectos y variables clave, cuál es su rol en la cadena de valor, cuales son sus activos claves y de donde provienen sus ganancias.
Entre los patrones de modelo de negocio, podemos identificar 5 tipos generales: Los patrones de de desagregación, los de cola larga, los de plataforma mullti-cara, los patrones gratis y los abiertos. Cada uno de estos representa una estrategia de concepción del negocio; pudiendo un modelo de negocio, emplear una mezcla de varios de estos patrones.
Los patrones de desagregación, se caracterizan por una estrategia tipo divide y vencerás. La racionalidad en esto, se fundamenta en la complejidad, problemas y conflictos, que implica gobernar y administrar toda la vertical de una cadena de valor. En este sentido, los patrones de segregación se concentran en segmentar los procesos de la organización bajo tres especializaciones o enfoques: Negocios de relación comercial, en donde el enfoque o disciplina de valor esta en alcanzar el mayor grado de intimidad con el cliente. Negocios de innovación de producto, donde la disciplina de valor clave es alcanzar el liderazgo del producto. Finalmente, los negocios de infraestructura se concentran en la excelencia operacional y de costos. La idea es que la organización decida sobre cuál de estos segmentos concentrará sus esfuerzos, delegando las otras dos a socios estratégicos especializados.
En la desagregación, para cada segmento existe un patrón específico, con características particulares. En el caso de los negocios de relación comercial, el principal activo y recurso es la base de clientes; las ganancias provienen de cobrar alto valor agregado por servicios altamente personalizados. En los negocios de innovación, el principal recursos y activo es el talento; las ganancias se derivan del alto valor agregado cargado a los clientes (los socios) por el derecho a usar la innovación, dado su valor competitivo y diferenciador. El en caso de los negocios de infraestructura, la principal preocupación construir economías de escala para obtener los menores costos posibles por unidad, dada el bajo margen por unidad y los altos costos fijos.
El patrón de cola larga, se fundamenta vender poco de mucho. En este sentido la diversidad es la clave, ya que permite atraer la mayor cantidad de consumidores de nicho posibles. Tradicionalmente este patrón no era aplicable, dada la complejidad y los costos que representaba producir, almacenar y entregar productos diversos. Sin embargo, hoy en día, la democratización de las herramientas de desarrollo, de distribución (como internet) y la investigación, permiten ofrecer diversidad. En este sentido, el patrón de cola larga se centra en crear plataformas que faciliten la creación y mantenimiento de comunidades que crean y consumen con diversidad, como por ejemplo en el caso de youtube.
El patrón multi-cara, por su parte, se fundamenta en una estrategia de intermediación, en la cual se crea una plataforma para facilitar la interacción entre diferentes grupos que están interrelacionados o son dependientes. De aquí, que el mayor recurso en los modelos bajo este patrón sea el tamaño de dichos grupos, ya que el tamaño potencia los efectos de red. Para el éxito en el uso de este patrón, se debe alcanzar un tamaño adecuado y un equilibrio entre dichos grupos. Por este motivo, es común que el intermediario subsidie el ingreso de alguno de los grupos para fomentar la participación de los otros. Para esto se crea una propuesta de valor específica para cada grupo, del cual se obtiene un flujo de ganancias especifico. Los modelos de negocio como el de Apple que estructura su plataforma con base en el IPhone, el IPad y el Appstore, conectando grupos de usuarios con grupos de desarrolladores, son ejemplos de este patrón. Así mismo, modelos de negocio que emplean los patrones de cola larga y gratis como servicio emplean adicionalmente un patrón multi-cara.
Los patrones gratis como modelo de negocio, se fundamentan en ofrecer parte de sus servicios de forma subsidiada parcial o totalmente (gratis). De esta forma ofrece un fuerte incentivo a potenciales comunidades para unirse a su plataforma. Entre los patrones de este tipo están: La oferta de negocio gratis, que ofrece servicios subsidiados a un grupo o comunidad, la cual conecta con otro grupo interdependiente, el cual subsidia los servicios que consume el primero. Un ejemplo de esto es el modelo de Google, con sus servicios gratis (búsqueda, email, etc) para internautas y AdSense para publicitantes. El patrón Freemium, se fundamenta en una oferta básica sin costo, la cual consume la mayoría y una oferta de servicios “Plus”, con costo, que es consumida por una pequeña proporción de los usuarios, que en resumidas cuentas subsidia los servicios de los primeros. Finalmente el patrón “Bait & hook”, subsidia el acceso a un producto o servicio inicial y luego obtiene ganancias por los “insumos” adicionales que implica el uso del producto o servicio. La clave en estos modelos es la creación de un “lock-in” muy fuerte entre la oferta inicial subsidiada y las ofertas posteriores.
Finalmente, el patrón de negocio abierto, busca potencializar la colaboración para producir y explotar la innovación de forma eficaz y obtener provecho de ella (innovación abierta). Este patrón tiene clases: La primera, denominada “outside-in”, permite explotar ideas e innovaciones al interior de la organización, potenciando la entrada de las mismas desde el exterior. El fundamento de esto recae en reconocer que no todas las buenas ideas se encuentran al interior de la organización y que es posible emplear las ideas o capacidades de otros para potenciar la innovación interna. La segunda clase denominada “inside-out”, permite el aprovechamiento de la innovación inactiva, generada al interior de la organización. La idea radica en que los activos de innovación inactivos, pueden ser aprovechados mejor por otros en el exterior y de esta forma capturar valor de las mismas, mediante su monetización empleando modelos de licenciamiento, conformando “joint-ventures” con otras organizaciones (incluso competidores) para su explotación, o permitiendo la salida de la innovación bajo una entidad nueva, que tenga la capacidad de aprovecharla adecuadamente mediante un “spin-off”.